Covey, S. R. (1989). The 7 habits of highly effective people. New York: Free Press.
Voordat de coronaperiode aanbrak was het binnen Stichting Klasse zo geregeld dat er één persoon was die Office 365 beheerde: Stef. Dat was toen al niet per se logisch, want er waren nog drie andere bovenschools ICT'ers, maar die bemoeiden zich daar niet mee. Het is nog vreemder, omdat Stef is aangenomen voor de financiële administratie van de stichting en ICT als bijzaak in zijn takenpakket erbij is gekomen. Dat was ongetwijfeld niet zo'n probleem op het moment dat dat werd besloten, maar gezien het feit dat Stichting Klasse uit 17 scholen bestaat, kon dat echt niet meer. Wat ik persoonlijk een nog belangrijker reden vind dat dit niet wenselijk was, is het feit dat hij nooit voor de klas heeft gestaan of überhaupt iets in het onderwijsveld. Als het je baan is om de financiën op orde te houden, dan is dat natuurlijk geen probleem, maar een half jaar geleden waren werkelijk álle ICT-gerelateerde touwtjes in handen van deze ene man.
Ros, Lieskamp en Heldens (2017) schrijven in hun boek Leren voor morgen; Uitdagingen voor het onderwijs:
"Technologie- en ICT-ontwikkelingen zullen onze manier van werken, zorgen, consumeren, samenleven en leren beïnvloeden. (...) Van het onderwijs wordt gevraagd leerlingen hierop voor te bereiden, waarbij onderwijs op een goede manier gebruikmaakt van deze nieuwe technologische en ICT-mogelijkheden."
Deze passage is niet ingewikkeld om te begrijpen, maar ga er maar aan staan. Het is onmogelijk om deze woorden om te zetten naar onderwijsbeleid, met oog voor zowel de leerling, als de leerkracht, als je niet uit het onderwijs komt.
Ros, A., Lieskamp, M., & Heldens, H. (2017). Leren voor morgen; uitdagingen voor het onderwijs. Huizen: Pica.
En laten we eerlijk zijn, bij het omzetten van de bovenstaande woorden naar concrete acties met toegevoegde waarde, maar zonder toegevoegde werkdruk voor het onderwijspersoneel, wordt zowel op nationaal, als op bestuurlijk niveau nog flink de plank misgeslagen. Terwijl ik deze situatie voor me probeer te zien, schiet ineens dit modelletje van Knoster door m'n hoofd.
Het lijkt altijd wel ergens aan te ontbreken. Als je denkt dat alles op orde is, ontbreekt het ironisch genoeg aan urgentie, waardoor de hele boel alsnog stagneert.
Knoster, T. (1991). Managing Complex Change Model. In: TASH Conference, Washington D.C., adapted by Enterprise Group, Ltd.
In gesprekken die ik met Bart (Tuerlings) voerde, kwam dit probleem aan bod en bespraken we ook de bottleneck-constructie die ontstond doordat Stef alles alleen deed, waardoor ontwikkeling op het gebied van technologie maar moeizaam op gang kwam. We hebben toen een brainstormsessie gehouden met z'n tweeën van ongeveer 3,5 uur. Als tastbaar resultaat hadden we een volgeschreven poster met ideeën aan de hand van de 'Koers van Klasse', waarmee we op een constructieve manier aan het bestuur wilde gaan vertellen wat er mogelijk is en hoe wij dat voor ons zagen. Maar - dat zul je altijd zien - in de week dat dat gesprek plaats zou vinden, brak er een wereldwijde pandemie uit.
Brainstormsessie Bart en Joeri
Op 16 maart 2020 begon een periode waarin een beroep op mij werd gedaan, zoals ik nog niet eerder in mijn leven heb meegemaakt. De werkdruk schoot met 500% omhoog, omdat ik over kennis beschikte die binnen de hele stichting nauwelijks aanwezig was. Naast een beroep op mijn kennis en vaardigheden wat betreft Office 365, bleken andere kwaliteiten minstens even belangrijk om actief in te zetten. Dit waren kwaliteiten op het gebied van interpersoonlijk contact, waarbij de aspecten diplomatie, timing (geduld hebben en de druk opvoeren), begrip voor het perspectief van de ander en zien wat de ander voelt extreem belangrijk bleken te zijn.
Deze kwaliteiten heb ik wel in huis, maar vind ik behoorlijk lastig om face-to-face met iemand of in groepen toe te passen. Ik kan niet zeker weten of het waar is, maar ik heb sterk het idee dat ik vrij goed aanvoel waar iemands kwetsbaarheden zitten. Het toepassen van deze kwaliteiten in een (groeps)gesprek brengt een groot risico met zich mee. Wat als het niet klopt? Het kan niet zo zijn dat het altijd klopt, maar het is al wel vrij vaak in een later stadium bevestigd dat mijn gevoel klopte. Je kunt je dus voorstellen dat ik mijzelf vaak de vraag heb gesteld:
''Waarom zei je niets?''
Dit gebeurt vaker dan dat anderen deze vraag aan mij hebben gesteld, ook al is deze vraag mij regelmatig gesteld, daar kun je je in dit stadium vast iets bij voorstellen. Ik heb het specifiek over een gesprek van mens tot mens in dezelfde ruimte, omdat ik in 'mijn eigen bubbel' veel beter in staat ben om deze interpersoonlijke kwaliteiten toe te passen, met name in geschreven gesprekken. Gek genoeg zorgt het feit dat ik iemands lichaamstaal niet kan zien en de woorden geen intonatie hebben meegekregen er niet per se voor dat ik minder zicht heb op iemands kwetsbaarheden en emoties, dus gevoelsmatig zitten er voor mij alleen maar voordelen aan deze situatie. Geschreven tekst heeft namelijk een mooie eigenschap: je kunt het perfectioneren. Woorden wegen, zinnen laten lopen of juist afkappen. Een open of gesloten einde, een call-to-action of een vraag om alles weer op losse schroeven te zetten. Je kunt hier eindeloos mee spelen - en niemand die het ziet. Men ziet alleen de tekst die er uiteindelijk staat (en die je dan vaak ook nog kan bewerken).
Er volgen nu twee fragmenten van het gesprek dat ik met Bart voerde over mijn ontwikkeling, waarin het gaat over het bedrijven van politiek in de chatgesprekken met de bovenschools ICT'ers. Hij schetst een helder beeld van hoe ik zaken aanpakte.
Hieronder staan stukken uit verschillende chatgroepen. Dit is nog lang niet alles, maar dit is al best veel geworden. Daarom heb ik er een uitroepteken (!) aan toegevoegd als het gaat om een essentieel deel van mijn strategie in congruentie met mijn waarden.
Alle gesprekken die je hieronder kunt lezen, zijn gevoerd in Teams.
Voor het lezen van Update voor 3TO-team Deel 2, raad ik de lezer aan om eerst de soundtrack hier rechts aan te zetten op een redelijk zacht, maar hoorbaar volume, alvorens te beginnen met lezen.
Berne, E. (1961). Transactional analysis in psychotherapy. New York, Grove.
